Az IBM számítástechnológiai megakonszern helyzetét veszi nagyítóüveg alá a The Economist egyik nyári száma. Az 1993 óta Lou Gerstner által vezetett vállalat 1995 után szemmel láthatólag ismét a számítógépes világpiaci verseny élbolyába került, annak ellenére, hogy a 90-es évek elején a szakértôk szerint sötét felhôk árnyékolták a Nagy Kéknek becézett konszern egét. A hanyatlás az 1970-es években kezdôdött, amikor a személyi számítógép "szülôatyját" tíz évig tartó kormányvizsgálatnak vetették alá. A nagyvállalat nem tudott magához térni a vizsgálat során elszenvedett csapások nyomán, egyenként kiengedte a szálakat a kezébôl, a konkurens cégek pedig lecsaptak a koncra, újrafelfedezvén ezáltal a számítógépes technológia iparát. A hanyatlás olyan méreteket öltött, hogy a cég 1991 és 1993 között majd 18 milliárd dolláros veszteséget könyvelt el. Ekkor tûnt fel a Nagy Kék egén a szerencsecsillag, Lou Gerstner, egy volt kekszkereskedô, aki az elkövetkezô néhány év alatt új alapokra helyezte a roskadozó gigászt.

Gerstner vezetése alatt mind a bevételek, mind az IBM-részvények ára növekedni kezdett, a vállalat pedig a sokévi leépítések után ismét bôvíteni kezdve alkalmazottainak állományát. Mi volt Gerstner titkos receptje? Egyszerû, válaszolja az exkekszgyáros, fogyasztóközpontúan gondolkoztam. A hardware-ek és software-ek egyszerû eladása helyett "problémamegoldást" ajánlottunk a fogyasztónak. A problémamegoldás kulcsa pedig a szervízelés. A szervízelés a nagyobb eladások és az ügyfelek hûségének a feltétele. Az IBM új üzletpolitikája szerint a szervízelés a farok, amely csóválja a kutyát. A hardware-rel és software-rel együtt eladott szervízelés mûfajában a Nagy Kék verhetetlen, hiszen annak idején ezt ô találta ki. A számadatok ékesen bizonyítják az elmélet helyességét: az IBM Global Services osztályának tavalyi bevételei 19,3 milliárd dollárra rúgtak, amely az összbevétel 24%-át jelentette.

1982 és 1991 között az IBM több potenciálisan végzetes hibát követett el. Elôször is, nem ismerte fel azt az egyszerû tényt, miszerint annak idején a fogyasztók olcsó PC-ket igényeltek, és a nagyméretû központi számítógépek, amelyek az IBM bevételeinek alapját jelentették, a pálya szélére kerültek. Másodszor, eladta a kezében levô ütôkártyákat. A szakértôk megdöbbenéssel figyelték, amint a konkurens cégek sorra tôkét kovácsolnak azokból a termékekbôl, amelyeket az IBM indított el. A Microsoft az IBM PC-k operációs rendszerével aratott sikert, az Oracle az adatbázisokkal, a Sun Microsystems és a Hewlett Packard pedig a nagy számítógépeket meghajtó RISC csipekkel. Az IBM egyszerûen kidobta a technológiákat az ablakon, és nézte, amint a vetélytársak felszedegetik a talált kincseket. Az említett hibákhoz az is hozzájárult, hogy a Nagy Kék rengeteg alkalmazottal dolgozott, 1990-ben majdnem 400 000 alkalmazottnak volt nyugdíjas állása a cégnél. Ez a politika nem volt szerencsés az említett idôszak állandóan változó gazdasági körülményei között. Végsô kétségbeesésében Gerstner elôdje, John Akers 1991-ben elhatározta, hogy több, autonóm módon mûködô részlegre osztja a vállalatot, amelyek aztán különbözô nevek alatt futottak volna.

Ám amikor Gerstner átvette Akers helyét a kormányrúdnál, nemet mondott a felosztásra. Az új vezér elképzelése szerint az IBM többet ért, mint részeinek summája. Megkezdte problémamegoldó elméleteinek átültetését a gyakorlatba, amely a Global Service mûködtetése mellett a régi politika által halálra ítélt Kutatási Részleg fenntartását is jelentette. A hatalmas pénzeket felemésztô részleg meghálálta a bizalmat: hamarosan felbukkantak a piacon az új, rézbevonatú csipek, és az IBM újabb találatot könyvelhetett el.

Ezen a ponton a szerencse is Gerstner mellé szegôdött, hiszen a 90-es évek elején egy új nap bukkant fel az információs technológia egén: az Internet. Az IBM 1995-ben ismerte fel az Internet jelentôségét, körülbelül egy évvel a Microsoft elôtt. Alig egy év múltán, 1996-ban az IBM bejelentette "e-business" stratégiáját, melynek célja az volt, hogy a hálózatba bekapcsolódó vállalatok biztonságosan bonyolíthassák üzleteiket, és ezáltal létrejöhessen egy virtuális üzleti közösség. Gerstner szerint az Internet egy olyan forradalom szimbóluma, amely csak akkor ér véget, ha minden digitalizálódik. Ha egy vállalat honlapja az üzlet fôkapujává válik, azt jelenti, hogy ez a kapu a nap 24 órájában nyitva áll. A vállalat a hálózaton keresztül bonyolítja üzleteit, és az eladások remélhetôleg exponenciálisan emelkednek. Az e-business ugyanakkor újra reflektorfénybe helyezte a PC-k által a közelmúltban a "futottak még" kategóriába szorított nagy teljesítményû, bombabiztos központi számítógépeket.

Úgy tûnik tehát, hogy Gerstner úr felhôtlenítette a Nagy Kék egét. Vannak ugyan olyan szakértôk, akik nincsenek megelégedve a vállalat részvényeinek árával. Mások a szakembergárda felújításának lehetôségét vonják kétségbe. Ismét mások azt állítják, hogy nem lehet minden problémát egyszerre megoldani, és az IBM összprobléma-megoldó módszere lassan teret fog veszíteni az egyetlen probléma megoldására szakosodott vállalatokkal szemben. Gerstner úr az IBM teljesítménymutatót állítja szembe a gáncsoskodókkal, amelyek szerint a Nagy Kék ismét az esélyesek közé tartozik. A vezér szerint a fogyasztók döntik el, hogy befutó lesz-e, vagy ismét lemarad. (The Economist, 1998. június 6.)